为什么说精益6西格玛管理咨询项目必须得到高层管理的支持才能成功呢？

　　精益6西格玛必须得到高层管理的支持：

　　过去的十几年里，接触过在不少进行了持续改进的公司，有成功的，也有失败的。从中得出了这样的一个必须时刻牢记在心的教训:精益6西格玛的成功与失败在于担负损益责任的CEO和高级管理人的介入和认同程度。如果这些人介入了这个流程，精益6西格玛将会帮助整个企业发挥其潜能，并创造价值。如果没有他们的介入，那么精益6西格玛将会成为公司历史上的另一次失败的经历。

　　这种例子比比皆是。过去，传统的部署方法就是CEO制定企业目标，并让损益中心决定到底该怎么办，两者各行其是。

　　至于为什么此法不可行有一个现实的例子。一个高度分散的制造业公司决定启动一个项目，其中改进工作由公司负责，但是项目设计由损益中心进行，成本也由损益中心承担。在适者生存的环境下，人们会期望经理们能够独立地制订出解决方案，但这却是一个十分缓慢的流程。许多经理人既没有时间，也没有进行精益6西格玛项目设计所需的知识。他们的本职工作在于如何达到本季度或年度的目标。关于自己为什么没有大力开展精益6西格玛，某公司的一个经理是这样说的:公司为我制定了改进质量、降低减少营运资金和提前期的目标。如果我没能做到这些，但是利润依然可观，可能我会受到警告，可是如果我的利润达不到要求，那么我会被解雇!

　　对于高级损益管理人员(一群顽固的专业人员)来说，这段话非常具有代表性。只有在对他们与CEO或集团总裁所达成的利润和增长计划有所帮助时，他们才会完全介入支持一个行动。因此，损益中心往往过于关注一些战术性问题。预算的限制和奖金福利使得损益经理们很难为流程或者人员培养工作进行战略性的投资。即使是那些肯投资的经理也很少能拿出足够的人力(如:他们人力的1%)。而如果人力投入不足，又无法得到突破性的成果，在部门的层面上，注重实施也常常会变成注重实施的成本。并不是说要忽略实施工作的开支，但是如果只担心项目投资成本而不考虑这笔投资的回报，这也会成为问题。

　　巴菲特经常说:“熟未必能生巧，而只是持久而已。后来我改变了我的战略:我试着以合理的价格购买好的公司，而不是以低价购买一般的公司”。

　　因此，在任何投资决策中，最重要的一个方面就是净现值(NPV )，而净现值就体现为机会。净现值反映的是某个项目的回报的贴现值减去提高股东价值所付出的成本的贴现值。凭我们的经验，这是由董事会给CEO出的价格，他(她)必须具有启动和推进精益6西格玛流程所需的价值观，并且确保项目得到了适当的资金，从而实现战略收入和资本投入的目标。在成本方面，项目设计很重要，因为这样才能够使第一年的收益抵消成本。

　　因此，精益6西格玛流程第一个阶段的目的是让CEO和其他高级管理人员介入。如果你正在考虑采用精益6西格玛，而还没有CEO， CFO等以“C”字头的高级管理人员，那么就先要把自己的上司争取过来。